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以思想政治工作引路 让转职员工融入企业
引 言
  “转型”是什么?不是运动,而是生长。生长是有要根的,根在何处?根在资源的优势。发展转型是共同的,产业升级是共同的,创新驱动是共同的。然而,毕竟每一个公司的发展进程不一,资源禀赋不一,人文背景不一,大路朝天,各走一边,使得转型之路充满了荆棘与坎坷。
  今年年初,根据中国电信集团和上通服要求,国脉公司部分员工将完成转职,共联公司将接纳国脉综合电信销售事业部(以下称事业部)的全体转职员工。4月7日,国脉转职员工划转交接仪式正式举行,标志着共联公司将对其实施正式划转前的委托管理。这期间,共联公司制定了“分步走”工作计划,从前期的员工思想交流、领导人员的工作沟通协调,逐步向企业文化宣贯、向管理对接转移,最终实现员工转型,企业融合。9月10日,事业部的75名合同工中有69名正式与共联公司签订劳动合同,占全体转职人员比例的92%。
正 文
一、分析篇
  事业部整个团队有75名合同工,为了能够全面了解掌握员工的基本情况,公司人力资源部从四个方面对所有合同制员工的队伍整体情况进行了全面分析。
1.队伍结构
  男女比例:男员工25名,女员工50人名。学历情况:最初的全日制学历中,大学以上比例占11.11%;最后的最高学历中,大学以上比例占50.66%。政治面貌:党员14名,占全体人数比18.67%。年龄层次:40岁以上的43人,40岁以下的32人。总体来说,事业部是一支以女性为主,年龄偏大,政治和文化素养一般的团队。
2.经营状况
  随着国脉体制的调整、人员的变动,原有国脉经营的各类业务呈整体下滑趋势。其中维修业务不断萎缩,卡类业务重叠经营,资金平台业务风险较大。据事业部财务报表显示,2010年1月至8月利润指标为亏损。
3.问题困难
  一是人多业务少,形成人员与业务量不匹配格局。二是存在营业厅人员紧缺与职能部门人员富余的矛盾局面。三是上通服公司对共联公司有一个考核要求,即在正式完成划转后在一定期限内,要求国脉团队实现自负盈亏的目标。四是面临人多业务少的形势,如何做到合理安排人员,实现人尽其才,杜绝人浮于事是关键。
4.员工心理
  企业重组,员工转职,对身处其中的每一个员工来说都会产生一种在特殊环境下的心路历程。事业部中有的员工感到忐忑不安,有的员工感到人不着地,有的员工感到茫然不知所措,有的员工盲目乐观,觉得没有事情做照样可以拿工资何乐而不为,有的员工盲目悲观,觉得今后出路与前途暗淡渺茫。各种心理偏差的产生左右了转职人员的思想,给转职工作带来了一定困难。
二、举措篇
  转型是由外到内,由表及里,由名到实的一个整体性发展的过程。在对事业部实施托管的过程中,公司依靠制度、管理、文化三种力量,使这些员工努力从思想上的转型逐渐过渡到行动上的转型,最终达到业务、人员、文化等整体融合。实践告诉我们,制度、管理、文化这三种力量从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果,它们互相配合、缺一不可。
(一) 建立健全完善的规章制度是转型的首要基础
  任何活动的开展都离不开制度的保障。构建无障碍沟通,实现全面转型同样需要依靠制度来做保障。
  1.全面了解,逐步推行适用制度。公司组成了由副总经理带队,各专业部室相关人员参与的管理输出团队,深入事业部,与管理层及员工座谈,了解情况,掌握信息,对规章制度、业务流程、工作计划等方面进行梳理与协调。本着“尽快融合,平稳过渡”的原则,将公司的部分规章制度和操作规定汇编成册,下发到整个销售事业部的七个分中心,组织员工学习,并根据事业部实际情况,对接各项规章制度和操作流程,提倡在现有状况下能够执行的制度先行执行,暂时无法执行的,实行过渡,逐步到位。
  2.深入摸底,合理搭建业务结构。在托管期间前三个月初步摸清各项情况的基础上,继续做好深入摸底工作,为搭建科学合理的职能框架和业务模式提供可靠依据。公司要求事业部全体转职员工对每天从事的工作进行工作量写实,如实记录工作时间、准确描述工作内容,为今后的定岗定薪和业务整合工作积累基础资料。针对在运营过程中存在的业务重叠、职责不明晰等弊病,要求对该七个中心进行重组整合,建议同类业务进行合并,达到精简机构设置、明晰责任段落,归并同类业务,突出拳头项目的最佳结构模式。
  3.科学预测,实现岗位最优配置。随着业务的不断萎缩,人员工作量的不饱和状态日渐突出,很多岗位形同虚设,容易形成人心涣散、人浮于事的不良局面。公司市场部、人力资源部及时根据去年同期水平及今年1-4月业务量完成情况为测算依据,对5-12月业务量进行预测,合理核定营业中心所有核销、受理人员、11个营业厅的营业和管理人员的所有配置。同时,由人力资源部会同事业部管理层,根据七个中心业务整合后的情况,结合员工工作量写实,进行第一次岗位梳理;再由公司人力资源部根据梳理结果分别与调整后的分中心负责人沟通,结合本中心业务实际情况对岗位配置进行调整,实现第二次岗位梳理,最终达到机构精简、配置合理的效果。
  4.竞聘上岗,发挥员工优势特长。公司人力资源部将根据岗位梳理结果,以目标数量定编,以工作性质定岗,以岗位任务目标定员。在此基础上,在事业部全体转职人员中进行公开竞聘,择优上岗。通过竞聘与考聘相结合的方式,选拔一批思想稳定、业务娴熟、作风过硬的员工重新上岗。员工可以根据自身的业务水平和经验能力,选择适合自身发展的岗位,充分发挥各自的特长和优势。对于竞聘未成功的员工,根据公司目前业务发展状况,将组织全业务培训。员工可以在教育培训这个“蓄水池”里充分学习,努力提高业务能力,通过考核评定,实现合理转岗或重新上岗。例如,七个分中心的员工通过培训走上营业厅经理、值班长、营业员等新岗位。这样改善了有些岗位缺失、有些岗位富足的不均衡现象,做到内部消化,合理调剂。
(二) 实行科学灵活的有效管理是转型的重要保证
  严格管理,就是用更高的道德标准和更严的行为规范来约束领导和员工的言行举止,工作责任心和工作使命感,最终达到从严治部,和谐发展。
  1.考核管理重在客观。实行绩效考核是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用,激励和鞭策员工努力工作,不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。公司要求事业部管理层认真合计,严把预算关,执行量入为出的原则,科学预测经济指标。同时明确了对事业部三个层次的绩效考核规定:一对事业部管理层的绩效考核,二是对事业部七个分中心的绩效考核,三是对员工的绩效考核。特别要讲究客观现状,对原来员工考核办法中不合理的部分根据实际进行修订。每个部门均要出台考核要求,实施每月考核,力求达到“多做多得,少做少得,不做不得”的公平、公正的考核要求。
  2.业务管理强调统一。自公司对事业部实行托管后,其营业中心下设的11个营业厅的业务管理也纳入了公司所属东南北分公司的36个营业厅统一管理范畴。公司市场部每月召开服务工作例会,强调服务的“四个力”,规范业务操作流程;召开现场工作会议,汲取斜土路等旗舰营业厅的优秀经验;召开投诉处理例会,分析投诉典型案例,积累投诉处理经验。这些工作均让事业部的相关部门负责人全程参与,同时还组织他们参加各类新业务的培训,提高业务能力,提升职业素养,努力使事业部的营业厅与公司营业厅在业务管理上达到口径统一,步调一致。
  3.基础管理落在常态。“求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源”。 自对事业部托管以来,公司从制度建设、企业资质、信息宣传、检查督办、办公用品管理、档案管理、会议管理、来访接待等繁杂的基础管理工作中,循序渐进,逐步接轨。事业部以《每周情况报告》的形式将业务发展、基础管理及员工队伍状况等动态上报公司,以此作为联系上下、沟通内外的中枢与桥梁。针对事业部11个营业厅中存在陈旧装潢与破损店招的情况,公司组织后勤专员实地查看并统筹布置,通过全方位环境整治,实现与公司其他营业厅的统一装潢。针对营业员制服数年未更换的现状,由人力资源部牵头落实服装统一问题。
  4.人员管理抓住典型。企业中,人的管理是最重要的。管人是自上而下的垂直管理,用人是从左到右的水平管理。公司针对事业部不同年龄、不同层次的转职员工有侧重点地进行管理。要求事业部领导层在划转过程中起到表率作用,把好全局观,发挥高度的领导觉悟,发扬严谨的领导作风,展示高超的领导艺术,带领员工统一思想,统一步调,完成转型。要求事业部党员起到模范作用,从讲政治的角度,积极配合管理团队做好员工思想工作,充分体现一个党员一面旗子,在转型中体现党员顾全大局的作风。要求事业部员工认清形势,转变观念,提高认识,达成共识,变被动为主动,以主人翁姿态接收竞聘与考聘上岗的挑战。
(三)宣贯富含底蕴的企业文化是转型的有效手段
  企业文化是以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性,是企业的灵魂和精神支柱。
  1.沟通的魅力
  沟通从心开始,公司利用各种座谈会分层次与转职员工座谈。
  以谈心活动为温度计,把握详情。及时了解事业部转职员工的心理动态,一段寒暄的话语就能拉近双方的距离,一个温暖的眼神就能化解心中的担忧。
  以谈心活动为粘合计,凝聚人心。通过谈心,了解个别员工家境的困难,努力以解决困难为己任。
  以谈心活动为润滑剂,激活动力。与事业部转职员工勾画公司的发展前景,畅谈个人的发展前途,对未来充满信心和力量。
  以谈心活动为催化剂,加快转型。每一次座谈都是一次推心置腹地交流与沟通,一次振奋人心的鞭策与鼓舞,给转型带来了催化效应。
  公司本着一种责任心,怀揣一颗包容心,在沟通中化解矛盾,在交流中增进感情,培养转职员工以一份平常心面对现实,实现成功转型。
  2.行动的渗透
  公司将事业部的员工视为大家庭成员,以一切行动感染和影响着他们的转型。
  公司召开世博誓师暨创建文明大会,红旗招展,掌声擂动,事业部的团队也置身于千人的场子,6人组成的小组代表事业部团队上台宣誓,保障世博,义不容辞。公司组织全体党员参观南通七战七捷纪念馆,感受革命先烈的英勇事迹。事业部14名党员一并欣然前往,与公司全体党员共同接受革命传统教育。公司开展文明观博、世博信息亭保洁专项活动,事业部相关员工也亲身经历,充分感受到参与世博做贡献的那种氛围,体验到公司内外一家亲的真情。中秋前夕,公司专门邀请事业部人员,与各职能部室负责人欢聚一堂,共度中秋,希望双方在各个方面尽快融合,在工作中互相沟通,互相理解;在业务发展中积聚力量,不断创新;在管理工作中执行制度,夯实基础。
三、成效篇
  转型改变了原有的工作内容、方式和结构,事业部转职员工从原来驾轻就熟的领域,一下子转向一个全新的市场,自然产生了诸多不适,要解决这个问题,公司精心组织、统筹安排、全面考虑、细致工作,充分让员工分享企业战略的相关信息、帮助员工理解变革的必要性,从而坚定不移地投入到个人转型的各项工作中去,目前已经取得了初步成效。
  1.思想上形成共识
  公司在托管以来做了大量工作,使事业部人员在思想上有所触动,在认识上产生共鸣:
  共识之一:业务乃是发展之本。事业部这次划转是本着“人随业务走”的原则,员工要生存、要实现经济指标,发展业务是硬道理。没有业务来源,经济指标将成为一纸空文;没有业务来源,员工的岗位将岌岌可危;没有业务来源,员工的收入将朝不保夕。
  共识之二:薪酬要与绩效挂钩。从事业部管理团队到七个分中心负责人以及全体员工,都必须有科学的、有效的、客观的绩效考核办法,真正实现“多做多得,少做少得,不做不得”。
  共识之三:竞聘已是势在必行。根据事业部实际情况,公司必将全面实行岗位梳理,进行定编定岗。以目标数量定编,以工作性质定岗,以岗位任务目标定员,通过竞聘与考聘相结合的方式,择优录取。
  共识之四:态度决定未来发展。无论是公司还是个人的发展走向,个人的态度是关键。作为国脉管理团队,要从思想上、行动上和转型发展保持一致,起到正面带头作用;党员要体现旗帜风范,在转型中走在员工的前列;广大员工要克服困难,以主人翁的姿态迎接挑战。
  2.行动上步调一致
  为合理安排好事业部69名正式转职员工,公司申请成立了西区分公司,实现由形式上到内容上,完全纳入共联公司全面管理。
  健全管理机构。为使西区分公司实现正常地运营,便于对人员进行全面地、综合地、有效地管理,公司从党、政、工各条线搭建管理组织架构,任命班子人员,成立分公司党支部,筹建临时工会,希望管理人员以身作则,带头表率,用自己的实际行动影响和感染转职人员,带领团队整体转型。在建立西区分公司管理组织架构的基础上,公司还将进一步规范和完善操作流程,针对工会组织等的筹建,将按照十七大及上通服公司关于“公推直选”的要求,通过一段时间的工作,做好相应的选举工作。完整的组织架构为西区分公司今后的规范运营打下了坚实的基础。
  针对他们原先的岗位以及各自的特长量体裁衣,与他们先行签订目前的岗位聘书,并明确在未来的一个阶段,凭借自身的工作态度、创新能力、工作技巧,以实力参与岗位竞聘,最终实现企业与员工双赢的目标。公司对事业部11个营业厅已经着手试行新的考核办法,在不断实践中加以完善。
  操作规范透明。公司从转职员工的角度考虑,积极争取相关政策,做到与共联公司的福利政策同步。公司人力资源部在测算转职员工的收入和制定相关规定时,统筹考虑国脉的实际情况,做到与上级政策相符合,与共联管理要求相衔接。在对政策的解释方面,公司从岗位工资的界定、年终奖的发放、交通费、通信费的使用标准以及其他各项福利的情况,向全体转职员工进行详尽地说明,让他们人人知晓,心中有底,体现了高透明、公开化,因为政策透明度越高,思想波动就越小,转型就越快,发展就越顺利。
  公司在严格要求、严格管理的同时,对各项涉及员工利益的操作,坚持充分发扬民主,并多次和一线员工直接交流、聆听众声,将全面接轨工作演绎得有声有色。
  虽然事业部员工转职工作已经圆满完成,但是真正使这些员工从思想上到行动上转型,从被动转型到主动转型还需要一个持久的过程,公司将一如既往地以政治思想教育工作为主要抓手,在工作中在生活中,在点点滴滴的小事中找到突破,以“润物细无声”的境界,感染影响转职员工,最终实现完美转型。
(该文获上海市信产通信服务有限公司思想政治工作研究会2010年度优秀论文一等奖)